رویدادها
اخبار و رویدادهای اخیرمسیر رشد و توسعه از زبان مدیران ارشد توسن
1403/07/18ماهنامه پیوست - در اولین ماه از تابستان ۱۴۰۳ توسن را برای شرکت‌گردی انتخاب کردیم. توسنی که با شرکتی که ۱۰ سال قبل به شرکت‌گردی آن رفته بودیم، فرق زیادی کرده است
آرش بابایی حالا مدیرعامل توسن است و برای ما از دوره‌های سپری‌شده توسن می‌گوید: «من به عنوان چهارمین مدیرعامل توسن تقریباً در دهه سوم فعالیت شرکت، این وظیفه را بر عهده گرفتم و به نظرم می‌توان فعالیت‌های توسن را با توجه به سال تاسیس آن از سال ۷۸، در سه دهه بخش‌بندی کرد. دهه اول در واقع توسن به عنوان یک استارت‌آپ فعالیت خود را آغاز کرده و با توجه به بازار آن زمان و توسعه بانک‌های خصوصی، با پیروزی در مناقصات متعدد بانک‌های زیادی را به شبکه مشتریان خود اضافه کرده است. دهه دوم توسن بیشتر به تثبیت فعالیت‌های مجموعه و رشد در سایر بازارهای فناوری گذشته است. اما دهه سوم با دو دهه گذشته تفاوت‌های زیادی پیدا کرده است. در حال حاضر ما به یک شرکت باثبات با بیش از ۹۵۰ پرسنل تبدیل شده‌ایم و به عنوان یک شرکت سهامی عام، در بازار سرمایه فعالیت کرده و IPO شده‌ایم و بر همین اساس نیز بخشی از ملاحظات ما تغییر کرده است.”
پسا IPO
به باور بابایی، شرکت‌ها زمانی که بورسی می‌شوند ساختارشان دچار تغییرات زیادی می‌شود: «زمانی که سهامدار خرد وارد شرکت می‌شود و سهام در بازار سرمایه عرضه می‌شود، شرکت باید نظم و ملاحظات بیشتری را از مناظر مختلف مالی، استراتژی، کسب‌وکاری و امثال آن در قالب یک شرکت سهامی عام و با صیانت از حقوق سهامدار لحاظ کند. در حقیقت من IPOشدن توسن را یک نقطه عطف مثبت در شرکت می‌دانم که انضباط بسیار دقیقی در شرکت جاری کرده است. برای مثال الزامات بازار سرمایه مثل ارائه گزارش‌های ماهانه و نشان دادن زنجیره تداوم رشد به سهامداران خرد بخشی از این نظم‌بخشی‌های بورسی شدن است. گرچه بورسی شدن شرایط محتاطانه‌تری در کسب‌وکارها ایجاد می‌کند اما ما به هر حال در فضای فناوری فعالیت می‌کنیم و این فضا همیشه ریسک‌های خود را دارد؛ ریسک‌هایی مثل تغییر تکنولوژی، ریسک نیروی انسانی و اخیراً ریسک‌های مرتبط با امنیت اطلاعات و غیره. با این رویکرد در تلاشیم طبق پایه‌هایی که بنا گذاشته‌ایم کسب‌وکار خود را توسعه دهیم. همین حالا در حوزه‌های جدیدی شروع به فعالیت کرده‌ایم که بیزینس‌لاین‌‌های جدیدی است. حتی ممکن است در سرمایه‌گذاری‌هایی که می‌کنیم در آینده یا به موفقیت برسیم یا شکست بخوریم. اما ترس از شکست ما را در توسعه متوقف نکرده است.”
بابایی بخشی از تغییرات توسن را که به‌ظاهر آن را محتاط‌تر از گذشته نشان می‌دهد مرتبط به فضای کسب‌وکاری کشور نیز می‌داند: «در زمان شکل‌گیری توسن شرکت‌های فناور کمتری در کشور وجود داشتند، در حال حاضر بسیاری از بانکها هلدینگ فناوری اطلاعات دارند و خیلی از آنها سعی می‌کنند برخی از محصولات را خودشان ارائه کنند. علاوه بر اینکه با توجه به فضای اقتصادی و قانون‌های حاکم بر شبکه بانکی، در سال‌های اخیر تنوع چندانی در خدمات و محصولات بین بانک‌های مختلف دیده نمی‌شود. آنچه از ما و شرکت‌های مشابه هم طی سنوات اخیر خواسته شده، اولویت در توسعه حوزه‌های نظارتی و سامانه‌های حاکمیتی بوده است، خود این موضوع هم منجر به این شده که نوآوری در شبکه بانکی کندتر شود. در واقع فضای کسب‌وکاری و نگاه رگولاتوری نسبت به گذشته عوض شده است. طی چند سال اخیر ظرفیت عمده سبدهای تولیدمان را به درخواست‌های رگولاتوری اختصاص دادیم که خیلی از آنها هم نیازمند تغییرات بنیادی بوده‌اند. این موضوع را با بانک‌های طرف قرارداد خود نیز در میان گذاشتیم و طبیعتاً خواسته رگولاتور اولویت آنها هم هست. در واقع با بیش از ۹۵۰ نفر نیروی انسانی که تقریباً بالغ بر ۵۰۰ نفر نیروهایمان در معاونت تولید مشغول فعالیت هستند، موظفیم فعالیت‌مان را بر اساس نیازهای مشتریان و درخواست‌های رگولاتوری، اولویت‌گذاری کنیم.»
تمرکز روی بانکداری پلتفرمی است
بابایی در ادامه بحث بانکداری پلتفرمی را از مهم‌ترین برنامه‌‌های توسن به شمار می‌آورد: «واقعیت این است که نگاه ما در ارائه سرویس و APIهای بانکی، صرفاً محدود به تولید یک موبایل اپلیکیشن از سوی بانکها نبوده است. بیشتر رویکرد ما این بوده که محصولاتی از جنس پلتفرمی در کنار بانکها شکل بگیرد و بتواند به کسب‌وکارها کمک کند و خدماتی متمایز ارائه دهد. محصول فوربیکس که اخیراً از آن رونمایی کردیم و لانچ اصلی‌اش نیز به‌زودی انجام می‌شود، در واقع بستری برای ارائه خدمات مالی به کسب‌وکارهای کوچک و متوسط است که سرویس‌های بانکی نیز بر حسب نیاز در آن فعال خواهند شد. هدف این است که شرکت‌ها و حتی حقیقی‌هایی که کسب‌وکارهای کوچک و متوسطی دارند بتوانند از صفر تا صد کارهای حسابداری و مالی خود را پیش ببرند، فاکتور صادر کنند، فروشگاه آنلاین و دفاتر حسابداری داشته باشند و حتی اگر بخواهند آن را مستقیم به سیستم مالیاتی وصل کنند. ضمن اینکه کنارش می‌خواهیم یکسری خدمات پایه بانکی نیز ارائه دهیم تا افراد بتوانند حساب‌های بانکی خود را چک کنند و حتی درخواست تسهیلات غیرحضوری بدهند؛ این یعنی پلتفرمی در حوزه بانکداری شرکتی که می‌خواهد گامی برای کسب‌وکارهای کوچک بردارد.”
البته به عقیده بابایی، این ترندی است که دنیا به سمت آن حرکت می‌کند: «ممکن است بانک حذف شود، اما خدمات بانکداری حذف نخواهد شد. در آینده عمده خدمات بانکی در پلتفرم‌ها ارائه می‌شود. همراه شدن با مفهوم Embedded Finance ترندی جهانی است که از طریق آن می‌توانیم سرویس‌هایی را که داریم مقیاس‌پذیر کنیم. گرچه به هر حال ما شرکت فناورانه‌ای هستیم که عمده فعالیت و تجربه‌مان در صنعت بانکی و پرداخت است اما به عنوان لاین‌های جدید کسب‌وکاری، تمایل داریم در جایگاه شرکت فناور در حوزه‌های غیربانکی نیز فعالیت کنیم. مثل حالا که در حوزه دولت الکترونیکی هم فعال هستیم، یا در تلاشیم یکی دو لاین کسب‌وکاری B2C جدید هم در توسن تعریف کنیم.”
روی مدار کربنکینگ
مدیرعامل توسن از سبقه نگین و فرانگین و بنکو و چالش‌های آن نیز صحبت می‌کند: «سال ۷۸ محصول نگین تولید شد و تقریباً ۱۲ سال کار کرد. محصول بنکو نیز اوایل دهه ۹۰ به بلوغ نسبی رسید و در بازار کاملاً جای خود را پیدا کرد، گرچه تقریباً از سال ۹۳ دیگر هیچ مشتری جدیدی را به سمت نگین نبردیم. اما برخی از مشتریان بنا بر اقتضا و شرایط کسب‌وکاری و زمانی، تمایلی به تغییر لایه core خود نداشتند و همان معماری برایشان جواب می‌داد و هنوز هم می‌دهد. به همین خاطر نگین را حذف نکردیم. ضمن اینکه ما بانکی را مجبور به مهاجرت نکرده‌ایم و نگه داشتن دو Core همزمان تا همین امروز هم انرژی زیادی از ما گرفته است. اما محصول نگین معایبی در مدل، معماری و امنیت داشت و به همین خاطر محصولی به اسم فرانگین تولید و فعالیتش از اوایل دهه ۹۰ شروع شد. در واقع این مهاجرت نبود تقریباً یک به‌روزرسانی و تغییر رابط کاربری با تکنولوژی جدیدتر در راستای رفع ایرادهای نگین بود.
به صورت تدریجی در سه چهار سال ابتدای دهه ۹۰، فرانگین به طور کامل جایگزین نگین شد. یعنی مشتریانی که از معماری قبل استفاده می‌کردند، بدون تغییر جدی در سطح پایگاه داده و درگیر شدن با مسائل مرتبط با مهاجرت از یک سامانه به سامانه دیگر، توانستند از خدمات بهتری با یک رابط کاربری به‌روزتر و امنیت بیشتر استفاده کنند. بنکو نیز که از اوایل دهه ۹۰ با یک نگاه جدید و جدا کردن کامل حسابداری از بیزینس با معماری جدید و امکان ارائه سرویس به بانک‌های مقیاس بزرگ آغاز به کار کرد، تا به امروز تغییرات زیادی کرده است. خیلی از قسمت‌های محصول از آن زمان تا به حال ری‌فکتور و دوباره بازنویسی شده است؛ یعنی در واقع ما تا به حال سه مرتبه برای ارتقای محصول Core خود اقدام کرده‌ایم: یک بار با تولید محصول فرانگین، یک بار با شروع خود بنکو و در چند سال اخیر هم با ری‌فکتور کردن بنکو و میکروسرویسی کردن بسیاری از ماژول‌های مرتبط با آن.»
بابایی می‌گوید این تغییرات برایشان هزینه بالایی دارد، اما آنها از زاویه دیگری به موضوع نگاه کرده‌اند: «هنوز بانک‌هایی داریم که حاضر به پذیرفتن تغییر، ریسک ارتقا و هزینه‌های مرتبط با آن نیستند و همچنان تمایل دارند روی همان نسل قبلی محصولات باقی بمانند. اما در کنار آن بانک‌هایی داریم که مقیاس گرفته‌اند و بدیهی است معماری قدیم دیگر جواب نیازهایشان را ندهد و گریزی جز مهاجرت به نسل جدیدتر محصولات ندارند. در این سطح از خدمات، راهکاری که برخی دیگر از شرکت‌های پیمانکار مد نظر قرار می‌دهند، افزایش سخت‌افزار و زیرساخت تجهیزات است که عمدتاً آن هم کفایت لازم را ندارد. ولی ما در بنکو با همان تجهیزات و زیرساخت موجود، به خاطر تفاوت در معماری نرم‌افزار، سطح مقیاس بالاتری می‌توانیم به بانکها ارائه کنیم. البته هر سیستمی ممکن است دچار اختلال و تنش هم بشود و ما هم از این قاعده مستثنی نیستیم. چون سطح سرویس صد درصدی در دنیای فناوری معنایی ندارد. حتی شرکت‌های بزرگ مثل متا یا گوگل هم در دنیا ممکن است گاهی در سرویس دچار اختلال شوند که آن هم در چاچوب SLA باید قابل کنترل باشد.»
به گفته بابایی، دورنمای پیش روی مشتریان توسن مهاجرت به بنکو است: «اگر روند توسعه بانکها منظم پیش برود، در نهایت تمامی مشتریان به محصول بنکو مهاجرت خواهند کرد. در حال حاضر هم این جریان در بانک‌های فرانگین ما به خواست خودشان شروع شده است. قابلیت میکروسرویسی در بنکو به ما اجازه می‌دهد محصولات را با سرعت بالاتری به مشتریان خود عرضه و امکان سرویس‌دهی بهتری فراهم کنیم و طبعاً محصولات‌مان را هم بر اساس استفاده از فناوری‌های روز توسعه می‌دهیم.»
در بستر هوش مصنوعی
معاون توسعه محصول توسن، مریم یاقوتی که از قدیمی‌های توسن است، معتقد است اساس فعالیت‌های توسعه‌محور شرکت‌های مالی و بانکی باید روی کلان‌داده و هوش مصنوعی باشد: «حالا ۲۰ سال شده که من در توسن مشغول فعالیتم. ابتدا به عنوان کارشناس و بعدها سرپرست و مدیر و در نهایت حالا معاونت توسعه محصول را بر عهده گرفته‌ام. من توسن را شرکت بالغی می‌دانم که بستر دیجیتالیزه شدن را برای بانکها فراهم کرده است و ما در توسن محصولات کربنک و وابسته به کربنک را توسعه می‌دهیم.»
به گفته یاقوتی تمرکز اصلی توسن بر بانکداری پلتفرمی است: «ما مسئول پشتیبانی و نگهداری دو کربنک و بالغ بر ۱۱ مشتری بانک ایرانی هستیم. فرانگین و بنکو را در کنار سایر محصولات توسعه می‌دهیم و دو سال است روی بانکداری پلتفرمی متمرکزیم. ما طبق پایه فعالیت‌هایمان که فناورانه است باید خودمان را با تکنولوژی روز مطابقت دهیم و نیاز بازار را شناسایی کنیم و به آن پاسخ دهیم. از سوی دیگر نیازمندی صنعت هوشمند بانکداری بحث زیرساخت دیجیتالی است و ما در حالی که نسل چهارم صنعت بانکداری را طی می‌کنیم در واقع از اولین نسل در کنار مشتریان بوده‌ایم.»
یاقوتی هوش مصنوعی را نیز از لازمه‌های اصلی بانکداری پلتفرمی به حساب می‌آورد: «هوش مصنوعی و تحول دیجیتالی لازمه بانکداری هوشمند است و ما تا سال ۱۴۰۴ در حوزه هوش مصنوعی محصولات ویژه‌ای به مارکت عرضه خواهیم کرد. در حقیقت مؤلفه مهم هوشمندسازی بانکداری، هوش مصنوعی و کلان‌داده است و از آنجا که در حال حاضر داده‌های خوبی از بانکها و تراکنش‌ها در اختیار داریم، این موضوع می‌تواند ما را در تولید محصولات جدید یاری دهد. تاکید می‌کنم که با یکی دو محصول هم نمی‌توان از هوش مصنوعی صحبت کرد بلکه باید روح هوش مصنوعی بر صنعت مستولی شود. اگر این اتصال برقرار شود، توسعه و صادرات به بهترین شکل ممکن رخ می‌دهد.»
به باور یاقوتی، صنعت بانکداری دیجیتالی ایران در سال‌های اخیر دچار چالش‌های زیادی شده است: «کاهش ارزش پول ملی، تحریم و مهاجرت نیروی انسانی کار در مسیر توسعه را سخت‌تر کرده است و برای رسیدن به کیفیت قابل قبول، باید بیش از پیش انرژی صرف کرد. در واقع ما مثل یک ارکستر در تلاشیم همه چیز در هماهنگی با هم باشد و لازمه این اتفاق برطرف کردن چالش‌ها و نگاه به فرصت‌هاست. برای مثال مدتی قبل‌تر زمانی که هر بار به‌روزرسانی در نرم‌افزارهایمان انجام می‌دادیم سرویس بانکها ناپایدار می‌شد، اما حجم downtime را ۷۰ درصد کاهش دادیم و می‌خواهیم این زمان را به صفر برسانیم. حالا به بلوغی رسیده‌ایم که حتی به‌روزرسانی هم زمان زیادی نمی‌برد، در این به‌روزرسانی‌ها باید کمترین تغییر احساس شود چون مشتری از هویت ما جدا نیست و برای رسیدن به اقتصاد دیجیتالی و بانکداری هوشمند همه بخش‌های اکوسیستم باید هماهنگ کنار هم فعالیت کنند. در واقع توسن به عنوان توسعه‌دهنده نرم‌افزار، بانک به عنوان کارفرما و بانک مرکزی به عنوان قانون‌گذار باید همسو با هم تحول دیجیتالی را پیش ببرند و ما نیز بر همین اساس مسیر توسعه بازار و فروش‌مان را تعیین کرده‌ایم.»
عباس تمیزی معاون توسعه بازار و ارتباط با مشتریان توسن است. بخشی در توسن که مدتی است بیش از گذشته بر خدمت به مشتریان نهایی متمرکز شده است: «ما تابع بازار و نیازمندی‌هایی هستیم که در بازار وجود دارد. تحولات بانکداری دیجیتالی به مرزهای بانکها محدود نمی‌شود و حتی اگر بانکها از بین بروند بانکداری به جای خود باقی می‌ماند. در نتیجه اقتضای صنعت این است که خود را با ساختار جدید وفق دهد. گرچه ورود به حوزه C و مشتریان نهایی بیش از گذشته برای ما جدی شده اما توسن همیشه به عنوان پلتفرم تامین‌کننده با صنعت بانکی همکاری می‌کند و این بدان معنا نیست که حوزه B را فراموش کنیم، تجربه و تخصص ما B2B است و فرایند تصمیم‌گیری و انتخاب فعالیت حوزه C برنامه‌ریزی‌های خاص خود را می‌طلبد.»
معماری بانکداری باز
به باور تمیزی، فعالیت در حوزه مشتری نهایی فرصت اشتباه کردن را از سازمان‌ها می‌گیرد و حساسیت به‌شدت بیشتری می‌طلبد: «فعالیت در حوزه مشتریان نهایی به وسواس بیشتری در کار نیاز دارد و فعالیت‌های ما تلفیق خدمات مالی در حوزه‌های B و C است. علاوه بر اینکه به توسعه و حضور در بازارهای منطقه‌ای نیز فکر می‌کنیم و محصولات نوآورانه ما ادامه محصولات گذشته‌مان هستند. چندین سال است روی معماری بانکداری باز متمرکز شده‌ایم و در فعالیت‌های این بخش تجدید نظر اساسی کرده‌ایم چون در بانکداری باز مقیاس‌پذیری بهتر و بیشتری در جریان است.»
تمیزی اما فشار رگولاتوری را از چالش‌های مهم فعالان این حوزه به شمار می‌آورد: «فشار سنگین رگولاتور امکان نوآوری را محدود می‌کند و ما در سال‌های اخیر بیش از گذشته روی انجام الزامات بانک مرکزی و سیستم‌های حاکمیتی متمرکزیم. به عقیده شخصی خود من، شاید بانک مرکزی بیش از پیش وارد جزئیات شده و اگر این رویکرد ادامه پیدا کند، بدیهی است فعالان بانکی و مالی با چالش‌های جدی‌تری مواجه شوند.» این اتفاق می‌تواند بخش پشتیبانی و عملیات سازمان‌ها را نیز دچار چالش‌های جدی کند و باید بیش از پیش برای آن آماده باشند.
معاون پشتیبانی و عملیات توسن یوسف رجبیان است که از سال ۸۴ وارد توسن شده: «برای ورود به حوزه B2C و ارائه سرویس به مشتریان نهایی لازم است تغییرات زیادی در بحث فرهنگ و فرایندهای سازمانی فعالیت‌هایمان رقم بزنیم و چابک‌تر رفتار کنیم. توسن پس از 25 سال فعالیت در حال حاضر در ارتباط و سرویس‌دهی به مشتریان بزرگ به سطح قابل قبولی از بلوغ سازمانی رسیده است. طوری که در سال گذشته بیش از 45 ریلیز در محیط عملیاتی مشتریان راه‌اندازی شد (به طور میانگین چهار بسته کامل برای هر بانک) و این نشان از بالا رفتن سطح کیفی نسخه‌ها در عین تطابق با نیاز مشتریان بود. به‌طبع مشتریان نهایی هم انتظار دارند همین سطح از کیفیت در محصولاتی که در حوزه B2C از جانب توسن ارائه می‌شود، در بخش C هم موجود باشد. در حقیقت اقداماتی که به این منظور انجام می‌دهیم مشابه انجام تعمیرات روی قطار در حال حرکت است، در عین حال که انجام این تعمیرات اجتناب‌ناپذیر است نباید خللی در عملکرد محصولات پیش بیاید که البته این کار بدون اتکا به توانایی و تخصص منابع انسانی متخصص امکان‌پذیر نخواهد بود.»
مدیر منابع انسانی توسن سودابه تیمورزاده است که از سال ۹۰ به عنوان کارشناس منابع انسانی و حالا در سمت مدیر منابع انسانی در توسن فعالیت می‌کند: «مدیریت کردن و تدوین استراتژی برای سازمان‌ها هر قدر بزرگ‌تر باشند، پیچیده‌تر می‌شود، چون به‌تبع تنوع سلیقه و تنوع فرهنگ در آن بیشتر است و در زمان طرح‌ریزی و تدوین استراتژی‌‌ها باید با دقت بیشتری برنامه‌ریزی کرد. خوشبختانه میانگین ماندگاری و حضور نیروهایمان تا اینجا نشان می‌دهد در این زمینه درست عمل کرده‌ایم. در حال حاضر میانگین حضور مدیران ارشد در توسن ۱۳ سال، سرپرستی ۱۰ سال و کارشناسی پنج سال است و ۴۸ درصد نیروهای ما زن و ۵۲ درصد مرد هستند که 30 درصد پست‌های مدیریتی بر عهده خانم‌‌هاست.۵۰ درصد نیروهایمان در حوزه تولید نرم افزار و ۳۰ درصد در پشتیبانی و بقیه در بخش فروش و ستادی مشغول فعالیت‌اند.»
به باور تیمورزاده، در حال حاضر مهاجرت اصلی‌ترین چالش شرکت‌های حوزه فناوری است: «۷۵ درصد خروج‌هایی که در توسن اتفاق می‌افتد، به خاطر عواملی است که از اختیار ما در توسن خارج است و دست ما نیست. نیروهای حوزه فناوری بیش از سایر نیروها مستعد مهاجرت هستند و ما مجبوریم به همین خاطر روی جانشین‌پروری و مدیریت استعداد متمرکز باشیم تا اگر نیرویی را از دست دادیم نیروی جانشین برای انجام فعالیت‌ها وجود داشته باشد. مضاف بر اینکه توسعه مهارت‌های فردی نیروهایمان هم از برنامه‌‌های جدی ما در منابع انسانی است تا با این روش‌ها بتوانیم حال و شرایط حضور بهتری در تیم‌هایمان ایجاد کنیم.»