گفت و گو با آرش بابائی مدیرعامل توسن

آرش بابایی را می‌توان یکی از مدیران جوان صنعت بانکی کشور دانست که فعالیت حرفه‌ای خود را از لایه کارشناسی در شرکت توسن شروع کرده و از آبان ماه ۱۴۰۱ در سمت مدیرعاملی این شرکت در حال فعالیت است؛

 

آرش بابایی را می‌توان یکی از مدیران جوان صنعت بانکی کشور دانست که فعالیت حرفه‌ای خود را از لایه کارشناسی در شرکت توسن شروع کرده و از آبان ماه ۱۴۰۱ در سمت مدیرعاملی این شرکت در حال فعالیت است؛ شرکتی که از شناخته شده‌های صنعت نرم‌افزار بانکی کشور است و همواره در طول سال‌های فعالیتش به‌عنوان یک شرکت پیشرو و نوآور از آن یاد می‌شود. بابایی که مسیر ترقی خود را به صورت پلکانی در توسن طی کرده، معتقد است که این پله پله پیشرفت کردن یکی از ویژگی‌های بخش خصوصی است و افراد پرتلاش این امکان را دارند که شکوفا شوند. اکنون یک سال از مدیرعاملی او در توسن می‌گذرد و او با حضورش در این سمت، ایده بانکداری پلتفرمی را مطرح کرده که معتقد است یکی از روندهای جدید در تحول دیجیتال صنعت بانکی است و می‌گوید که توسن سعی دارد با استفاده از این روند، سرویس‌های بانکی مورد نیاز هلدینگ‌های بزرگ را به صورت سفارشی شده در اختیار آنها قرار دهد. در واقع توسن به‌دنبال این است که با استفاده از مفهوم بانکداری پلتفرمی نیاز کسب وکارها را برطرف کرده و از ورود آنها به حوزه‌هایی که دغدغه‌شان نیست، جلوگیری کند. همچنین دغدغه بانک‌ها برای حفظ چهارچوب‌های قوانین بانکی و رگولاتوری و همچنین توسعه منابع مالی‌شان را نیز برطرف کند. در گفت‌وگو با آرش بابایی، علاوه بر اینکه مروری بر مسیر حرفه‌ای او داشتیم، از برنامه‌های پیش روی توسن نیز پرسیدیم. گزارشی از این گفت‌وگو را در ادامه می‌خوانید: از کارشناسی تا مدیر عاملی توسن آرش بابایی، مدیرعامل فعلی توسن در سال ۱۳۹۰ برای اولین بار به شرکت توسن می‌آید و کار خود را از سطح کارشناس آغاز می‌کند. او پیش از این در صنایع دیگری مشغول به کار بوده و قبل از آن هیچ شناختی از صنعت بانکی کشور نداشته است: «من دو سال در واحد برنامه‌ریزی ساپکو فعالیت کردم و قبل از آن نیز شرکتی داشتم که به صورت پیمان‌کاری به مدت سه سال با صداوسیما همکاری کردم. از سال ۱۳۹۰ به توسن آمدم و دو سال بعد به سمت مدیریت واحد برنامه‌ریزی معاونت خدمت منصوب شدم. سه سال بعد معاون طرح و برنامه توسن شدم و بعد از گذشت دو سال که در این سمت مشغول به کار بودم، معاونت خدمت را به من سپردند و در نهایت در شهریور ماه سال ۱۳۹۹ به‌عنوان مدیرعامل به شرکت ارتباط فردا رفتم.» بابایی که کار خود در توسن را از لایه کارشناسی شروع کرده، در خصوص نحوه پیشرفت در این شرکت بیان می‌کند: «تمام کسانی که امروز در توسن به‌عنوان مدیران ارشد و معاون فعالیت می‌کنند، از مسیر ترقی پلکانی به جایگاه کنونی‌شان رسیده‌اند؛ ما در توسن سه معاون داریم که هیچ‌یک از بیرون نیامده‌اند و همگی‌شان روزی در جایگاه کارشناس این شرکت مشغول به کار بوده‌اند. حتی در میان مدیران نیز کمتر کسی را می‌بینیم که از بیرون آمده باشد. در بخش ستاد شاید یکی دو نفر را به خاطر تجربه‌هایی که دارند، از بیرون آورده باشیم ولی واقعیت این است که اکثر مدیران ما در توسن مسیر ترقی را پله‌پله به سمت بالا طی کرده‌اند. این پله‌پله بالا آمدن یکی از ویژگی‌های بخش خصوصی است و افراد پرتلاش این امکان را دارند که شکوفا شوند.» طبق گفته‌های بابایی، متوسط سابقه مدیران توسن بین ۱۲ تا ۱۳ سال است و سرپرست‌ها بین ۷ تا ۸ سال سابقه دارند: «اما هر چه به لایه‌های کارشناسی می‌رویم، طبیعتا گردش نیرو افزایش می‌یابد. یکی از دلایل این گردش نیرو مهاجرت روزافزون نیروی انسانی متخصص است که ما را مجبور می‌کند تا به صورت مداوم به فکر رشد و جایگزینی نیرو باشیم. با این وجود امکان گردش شغلی و توسعه فردی برای کارکنان ما وجود دارد و افراد می‌توانند با ماندن در توسن جایگاه خود را ارتقاء دهند.» ورود به ارتباط فردا و بازگشت به توسن به گفته بابایی، تصمیم او برای رفتن به ارتباط فردا با مخالفت مدیران وقت توسن روبه‌رو می‌شود، اما او با توجه به شناختی که از مدیرعامل وقت بانک آینده و تیم همراه ایشان داشته، تصمیم می‌گیرد که به ارتباط فردا برود و این اتفاق در شهریور ماه سال ۱۳۹۹ می‌افتد. او محیط ارتباط فردا در بدو ورود خود را چالش‌برانگیز توصیف می‌کند و می‌گوید: «من کاملاً در ابتدای ورودم به ارتباط فردا دست‌تنها بودم و آخرین روزی که می‌خواستم از توسن بروم، روح‌الله فاطمی، مدیرعامل وقت توسن به من گفت: «داری اینجا را ترک می‌کنی و به جایی می‌روی که هیچ‌کس را نمی‌شناسی و تنهای تنها هستی و با این وجود حالا که دارم این حرف‌ها را به تو می‌زنم، لبخند به لب داری و بدون هیچ ترس و واهمه‌ای روبه‌روی من ایستاده‌ای.» راستش را بخواهید من آدم نسبتاً خونسردی هستم و کم پیش می‌آید که استرس بگیرم، اما از اولین روزی که وارد ارتباط فردا شدم، چالش‌هایم نیز شروع شد و از ب بسم‌الله باید چالش‌های متعددی را برطرف می‌کردم.» او درباره تفاوت‌های شرکت توسن و ارتباط فردا اینطور توضیح می‌دهد: «ورود من به ارتباط فردا ناگهانی اتفاق افتاد. اگر بخواهم توسن را با ارتباط فردا مقایسه کنم، می‌توان اینطور گفت که توسن عمق بیشتری دارد و ارتباط فردا به واسطه رویکرد هلدینگ بودن، سطح گسترده‌تری از فعالیت‌ها را به خود اختصاص داده است. به لحاظ ساختاری نیز، در صورت‌های مالی ارتباط فردا ۱۶ شرکت تلفیق می‌شد که در آن زمان به واسطه نیاز به تسهیل در تصمیم‌گیری و جزئیاتی که از هریک از آنها داشت، من خودم رئیس هیئت‌مدیره 9 تا از آن شرکت‌ها که ارتباط فردا سهام عمده آنها را داشت بودم. به علاوه خود شرکت ارتباط فردا که به عنوان مدیرعامل و عضو هیات مدیره فعالیت می‌کردم. به مرور تیم‌سازی کردیم و دوستانی را به‌عنوان مدیرعامل و مدیران اجرایی به شرکت¬های زیرمجموعه هلدینگ معرفی کردیم تا امور اجرایی را جلو ببرند. شناخت کامل این ابعاد وسیع در ارتباط فردا حدود چهار تا پنج‌ ماه برایم طول کشید.» قضاوت موفقیت یک مدیر در تحقق چشم‌اندازهای شرکت را باید آمار و ارقام موثق اثبات کند. بابایی درباره میزان موفقیت عملکردش در ارتباط فردا اینطور می‌گوید: «موقعی که از ارتباط فردا بیرون می‌آمدم،‌ در لینکدین یک پست گذاشتم که مقایسه‌ای بین شرایط زمان ورود و شرایط زمان خروج من به حساب می‌آمد. می‌خواستم بعداً که بر می‌گردم و مرور می‌کنم بدانم چقدر در این شرکت موفق بوده‌ام. به نظر شخصی خودم در کل موفق بودم. پلتفرمی به نام آبانک را که امروز بیشتر از آن می‌شنویم راه اندازی کردیم. یکسری کسب‌وکارها از قبل در آنجا شکل گرفته بود. بعضی از آنها در مرحله آغازین به سر می‌بردند و تعدادی با قدمت بیشتر اما چالش‌های متعدد فعالیت می‌کردند. یکسری کسب‌وکار جدید را نیز خودمان راه انداختیم یا در آنها سرمایه‌گذاری کردیم مثل اتاقک و قسطا که اتفاقا امروز وضعیت بسیار خوبی دارند. برخی کسب و کارها را به صورت داخل سازمانی ایجاد کردیم. مثلا شرکتی به نام بهین فردا در سال دوم فعالیتم راه‌اندازی کردیم که صفر تا صد پروژه ایران کارت را جلو برد. این پروژه برای شرکت ارتباط فردا در آن زمان درآمد بالایی داشت و بخش عمده سودی که توانستیم در صورت‌های مالی ارتباط فردا با وجود رویکرد انقباضی بانک در قراردادهای قبلی به آن دست پیدا کنیم، مربوط به مجموعه بهین فردا و پروژه ایران کارت بود. این پروژه برای بانک آینده نیز آورده‌های خوبی داشتند. قبلاً این پروژه در دست یک پیمانکار بیرونی بود که تمام پرداختی‌های بانک در این حوزه به عنوان هزینه‌های پروژه از بانک خارج می‌شد، ولی با داخلی نمودن این پروژه در شرکت بهین فردا، نهایتا بخش عمده این هزینه‌های بانک در قالب سود شرکت بهین فردا مجدد در صورت‌های مالی بانک تلفیق و نمایان می‌شد. همچنین پس از گذشت مقطعی که پروژه به شرکت داخلی خودمان منتقل شد، در آن زمان توانستیم به سطح مطلوب‌تری از خدمات قابل ارائه برای مشتریان ایران کارت برسیم.» او در خصوص بازگشتش به توسن، ابتدا درباره شرایط تحصیلش صحبت می‌کند و می‌گوید که مسیر تحصیلی و شغلی‌اش شباهت‌های زیادی به یکدیگر دارند: «من در دبیرستان شاگرد درس‌خوانی نبودم تازه در سال پیش‌دانشگاهی شروع به درس خواندن کردم. ولی از نوجوانی سعی می‌کردم اگر هدفی را برای خودم تعیین می‌کنم، تمام تلاشم خودم را داشته باشم که به آن برسم. برای مقطع کارشناسی، رشته مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت قبول شدم. در دوران کارشناسی هم به واسطه اینکه همیشه کار می‌کردم، خیلی معدل خوبی نداشتم. مجددا در انتهای دوره تصمیم گرفتم برای رشته کارشناسی ارشد درس بخوانم. حدود 5 ماه تا کنکور فاصله بود که از محل کارم در آن زمان که شرکت سامسونگ بود، استعفا دادم و مجدد مشغول درس خواندن شدم. با رتبه شانزده در سال 1385 وارد رشته مهندسی صنایع با گرایش سیستم‌های اقتصادی اجتماعی دانشگاه صنعتی شریف شدم. این اواخر هم که حس می‌کردم مدتی از موضوعات آکادمیک دور هستم، دوره DBA دانشگاه تهران را گذراندم. مسیر تحصیلی و شغلی من شباهت زیادی به یکدیگر دارند؛ یادم هست سال 93 یک دوره مهارت‌های رهبری در توسن برایمان برگزار شد. مدرس دوره از من پرسید ظرف 5 یا 6 سال آینده فکر می¬کنی کجا باشی؟ گفتم دوست دارم هدایت شرکتی مثل توسن یا در ابعاد آن را به عهده داشته باشم و سعی کردم با یادگیری ابعاد بیشتری از کسب و کار در حوزه مالی و منابع انسانی که فرصت آن در توسن به من داده شد، به این هدف هم برسم. بعد از مدتی که به ارتباط فردا رفته بودم، صحبت‌هایی درباره بازگشت من به توسن مطرح شد. توسن شرکت بزرگی است و من این مجموعه را دوست دارم؛ من در توسن رشد کرده‌ام، بزرگ شده‌ام و خیلی از همکارانم را از نزدیک می‌شناسم. برای مثال آقای تمیزی که امروز معاون امور مشتریان توسن است، روزی که من وارد توسن شدم، ایشان مدیر من بود. یا آقای رجبیان نیز که امروز معاون پشتیبانی و عملیات هست یا سرکار خانم یاقوتی که امروز معاون توسعه محصول توسن هستند، همین مسیر از کارشناسی تا معاونت را داخل توسن طی نموده‌اند. یا بسیاری از همکاران دیگرم که طی این سالیان گذشته با هم کار کرده‌ایم و هر یک امروز در توسن یا در مجموعه شرکت‌های هلدینگ در جایگاه‌های مختلف مشغول به فعالیت هستند. به عبارتی باید اینطور بگویم که ما امروز در توسن حدود 900 نفر هستیم و کسی که می‌خواهد در رأس آن قرار بگیرد، اولین چالشی که با آن مواجه می‌شود این خواهد بود که فرهنگ توسن را بشناسد.» بابایی در شهریورماه 1401 از ارتباط فردا بیرون می‌آید و در نهم آبان‌‌ماه 1401 به عنوان مدیرعامل توسن مشغول فعالیت می‌شود. او درباره این جابه‌جایی می‌گوید: «تقریبا از دی ماه 1400 صبحت بازگشت من به توسن شروع شد، ولی خوب به هر حال بنا به شرایط وقت این مرتبه از سمت بانک آینده با آن موافقت نشد. تا نهایتا که به شهریور ماه 1401 رسیدیم و با استعفای من از مجموعه ارتباط فردا موافقت شد. بعد از آن سه چهار ماه در دوره گذار بودم و وقتی به توسن برگشتم حس می‌کردم که به خانه‌ام برگشته‌ام. من به این مجموعه احساس تعلق می‌کردم و این بار قرار بود مسیر رشد تازه‌ای را ایجاد کنم. شروع کار در این‌جا برای من به دلیل شناختی که از گذشته شرکت داشتم به مراتب راحت‌تر بود.» مسیرهای پیش‌رو توسن عمده فعالیت توسن در حوزه تولید و فروش محصول، در لایه B2B است و تمرکز زیادی در لایه B2C ندارد. به گفته مدیرعامل توسن، برای آینده این شرکت چند مسیر را ترسیم شده است: «یکی از آنها این است که لاین C را نیز راه بیندازیم و پلتفرمی به وجود آوریم که به مشتریان نهایی سرویس بدهد. همچنین یک پلتفرم چندبانکی طراحی کرده‌ایم که به زودی از آن رونمایی می‌کنیم. در توضیح این محصول باید بگویم که شما به‌عنوان یک شهروند ایرانی، اگر بخواهید یک کار بانکی انجام دهید، باید چندین نرم‌افزار مختلف با تجربه متفاوت روی موبایل‌تان داشته باشید. هدف ما از خلق این محصول این است که تمام خدمات را روی یک نرم‌افزار واحد پیاده‌سازی کنیم؛ تا مشتری نهایی بتواند تمام سرویس‌هایی که نیاز دارد را از یک درگاه واحد اخذ نماید. به دنبال رقابت با بانک‌ها نیستیم. فقط می‌خواهیم سرویس‌هایی که تاکنون به بانک‌های مختلف ارائه می‌دادیم، از طریق یک پلتفرم واحد نیز قابل دسترس باشد. حداقل مزیت این موضوع می‌تواند این باشد که هر مشتری از هر بانک توسنی سرویس بگیرد، می‌تواند از خدمات دیگر بانک‌ها نیز به شکل مطلوب و جامع استفاده کند. در این مسیر هم تمام چارچوب‌ها و قواعد را در قالب بانکداری باز حتما رعایت خواهیم کرد.» توسن در ۲۴ شهریورماه ۱۴۰۰ روی تابلوی بورس عرضه اولیه می‌شود و بیش از دو میلیون سهام‌دار ثبت‌نام و خرید سهام می‌کنند. این در حالی است که عرضه اولین سهام توسن مستلزم مقدماتی بوده که ریشه در سال ۱۳۹۸ دارد. بابایی درباره ورودشان به بورس مطرح می‌کند: «شاید مهمترین هدف توسن از ورود به بورس، رسیدن به ابزار تأمین مالی یا فروش سهام نبود، بلکه می‌خواستیم به شفافیت مالی برسیم و به تمام کارفرمایان خود نشان دهیم که صورت‌های مالی شفاف، درآمد، هزینه و حاشیه سود مشخصی داریم. در حال حاضر عمده هزینه‌های ما مربوط به حقوق و دستمزد پرسنل می‌شود و در سال‌های قبل نیز همین طور بوده است. در واقع، توسن با رسیدن به انضباط مالی بیشتر، وارد بورس شد و حالا به این واسطه در پنجم هر ماه گزارش دقیقی روی کدال در این خصوص داریم. یکی از مزایای کار ما در توسن این است که بهای تمام شده هر محصول را بین عمده مشتریان خود سرشکن می¬کنیم تا بهای تمام شده کمتری برای آنها داشته باشد. البته برخی بانک‌ها هم هستند که یک یا چند شرکت تخصصی در این حوزه خاص برای خود ایجاد کرده‌اند که صرفاً به همان بانک سرویس می‌دهد و طبیعتاً در گزارشات مالی آنها می‌بینیم که هزینه‌های آنها علیرغم مزیت‌های احتمالی که دارد، به مراتب بیشتر خواهد بود.» توانمند در ایجاد یک نئوبانک واقعی مدیرعامل توسن در پاسخ به اینکه آیا شرکت توسن می‌تواند یک نئوبانک واقعی ایجاد کند یا خیر، بیان می‌کند: «طبق چارچوب‌های کنونی که رگولاتور گذاشته، نئوبانک به معنای واقعی و یا مستقل از یک بانک در حال حاضر نمی‌تواند شکل بگیرد. ما در ارتباط فردا آبانک را شکل دادیم و آن موقع نسبت به بازار نئوبانک‌ها عقب بودیم. پروژه آبانک را در اردیبهشت‌ماه 1400 استارت زدیم و در دی‌ماه 1400 آن را لانچ کردیم و طی شش یا هفت ماه محصول را به بازار رساندیم؛ درست زمانی که از آغاز به کار بلوبانک و بانکینو یکی دو سالی می‌گذشت. ما می‌خواستیم آبانک را در کنار دیگر نئوبانک‌هایی قرار دهیم که دو سال قدمت داشتند. آبانک هم در واقع یک بانک دیجیتال به حساب می‌آید و در واقع ما باید یکسری کارها را دیجیتال می‌کردیم و یک پله بالاتر از بانکداری الکترونیک می‌رفتیم، اما پلتفرمی که از بانک مستقل باشد شکل ندادیم. من در مصاحبه‌ای که در اواخر سال 1400 با راه پرداخت داشتم، این نکته را یادآوری کردم که ما بانک دیجیتال هستیم و همان موقع رگولاتور این تلنگر را زد که کسی اجازه ایجاد نئوبانک به صورت مستقل از یک بانک را ندارد و همه باید زیرمجموعه بانک‌های سنتی باشند. به هر رو، توسن توانایی ایجاد یک نئوبانک واقعی را دارد. شاید روزی همین مولتی‌بانکی که در حال ایجاد آن هستیم هم به همین سمت و سو بتواند برود.» بانکداری پلتفرمی بیش از یک سال از مدیریت عاملی بابایی در شرکت توسن می‌گذرد و در این مدت او موضوع بانکداری پلتفرمی را نیز به عنوان مسیر جدید دیگری پیش روی توسن ترسیم کرده است. به عقیده او، بانکداری پلتفرمی روند جدیدی در تحول دیجیتال است که در توسن در حال پیگیری است: «در ارتباط فردا یا شرکت‌های فناوری وابسته به بانک‌ها، از این جهت که یک بانک در کنار شرکت به عنوان حامی و سهامدار عمده وجود دارد، برخی کارها راحت‌تر پیش می‌رود. اما در توسن چنین پشتوانه‌ای نداریم و از این جهت مسیر دشوارتری پیش رو داریم.گفته می‌شود که در چند سال آینده دیگر بانکی وجود نخواهد داشت، اما سرویس‌های بانکی همچنان وجود دارند. امروز هلدینگ‌های بزرگی در ایران فعالیت می‌کنند که چندین برابر یک بانک گردش مالی دارند. این هلدینگ‌ها نیاز به یک سرویس بانکی ادغام شده در فرایندهای خودشان دارند. بانکداری پلتفرمی می‌تواند به چنین هلدینگ‌هایی کمک کند. به عنوان مثال یک هلدینگ پتروشیمی یا هلدینگ فولاد می‌تواند به راحتی سهام یک بانک را بخرد، اما اگر سهام یک بانک را از آنِ خود کند، تمام چالش‌های بانکداری کنونی دست به گریبان آنها خواهد شد و به نوعی درگیر موارد رگولیشن و قانونی بانک‌ها می‌شود. توسن سعی دارد با استفاده از بانکداری پلتفرمی، سرویس‌های بانکی موردنیاز بنگاه‌های بزرگ را به صورت سفارشی‌شده در اختیار آنها بگذارد و در حالی که درگیر قواعد و مقررات بانکی نشوند و بانکداری نکنند، به خدمات سفارشی‌سازی شده بانکی متناسب با فعالیت خود دسترسی داشته باشند.» رقابت بر سر کربنک دیگر داغ نیست با توجه به توضیحات مدیرعامل توسن، در دوره‌ای رقابت بین شرکت‌های مختلف برای تأمین سیستم کر در بانک‌های مختلف وجود داشت، اما این بازار در حال حاضر از رونق افتاده است: «در یک دوره رقابت بین شرکت‌های ارائه دهنده خدمات بانکداری متمرکز زیاد بود؛ اما این رقابت بیشتر مربوط به زمانی بود که تعداد بانک‌ها روبه‌رشد بودند. در حال حاضر در عرصه کربنکینگ، بانک‌های کشور چندان متفاوت نیستند و شاید بانک‌هایی که از تکنولوژی‌های جدید در حال استفاده هستند، در لایه کر اختلاف زیادی باهم نداشته باشند. اما بین آنها در لایه‌های بالاتر و سرویس‌های بیرونی اختلاف وجود دارد. در واقع ارزش افزوده بیشتر در سرویس‌های نهایی هست که به بیرون و سرویس گیرنده‌ها قابل ارائه هستند. در عین حال، بعضی بانک‌ها هنوز هم با سیستم‌های جزیره‌ای کار می‌کنند و اجزایشان یکپارچه نیست. در چنین جاهایی همچنان فرصت کار روی کر دیده می‌شود و در مجموع باید گفت که رقابت بر سر کر مثل گذشته داغ نیست.» به گفته وی گسترش فروش خارجی یکی دیگر از اهداف اصلی توسن به شمار می‌رود. مسیری سخت‌تر ولی بازاری به مراتب بازتر و جذاب‌تر از منظر درآمدهای ارزی. وی در ادامه توضیح می‌دهد: «تعداد‌ بانک‌های ایرانی قرار نیست بیشتر شود و ما به دنبال صادرات نرم‌افزار هستیم. قبلاً هم این تجربه را داشته‌ایم و محصول کربنک خود را با دیزاینی جدیدتر به خارج از کشور فروخته‌ایم. توسن در سال ۱۳۹۹ صادرکننده برتر نرم‌افزار شناخته شد. این مسیر هم می‌تواند بازار جدیدی را پیش روی‌مان بگذارد. در سال گذشته نیز صادرات نرم‌افزار به کشورهایی مثل فیلیپین و مالزی انجام دادیم. مثلاً محصول AML را توانستیم صادر کنیم. همچنین سال‌های زیادی است که شرکت داده کاوان توسن در ایجاد سیستم‌های ضدپولشویی فعالیت دارد و محصولات مناسبی را با مقیاس جهانی ایجاد و حتی صادر کرده است. ما در حال تلاش هستیم تا پلتفرم نئوبانک‌مان را بتوانیم صادر کنیم. راه‌اندازی یک از صفر برای بانکی که قبلا لایسنس نداشته و یا می‌خواهد یک نئوبانک راه¬اندازی کند، به مراتب راحت‌تر از آن است که داده‌های کنونی بانک را روی پلتفرم خودمان مهاجرت دهیم. در اینجا می‌توان از بانک سرویس گرفت و تمام پایگاه مشتریان را از صفر ایجاد کرد. در غیر این صورت درگیر مسائل بسیاری از جمله شناسایی گپ‌ها و مسائل خاص مهاجرت می‌شویم که قطعا چالش‌های آن در بانک‌های خارجی به مراتب بیشتر از بانک‌های داخلی خواهد بود. این ملاحظات در خارج از مرزها خیلی جدی‌تر از داخل است. سیستم بانک‌های مختلف داخل کشور تطابق بیشتری نسبت به بانک‌های خارجی دارد. بانکی که از قبل لایسنس داشته و فعالیت می‌کرده، بنا به قانون‌گذاری کشور خودش فعال شده و احتمال دارد سیستم ما با خواسته آنها فاصله زیادی داشته باشد. ما در مناقصات هر بانکی که لایسنس جدید بگیرد، شرکت می‌کنیم. برای مثال سال گذشته در مناقصه‌ای در مالزی شرکت کردیم که به دلیل تحریم‌ها نهایتا با وجود اینکه امتیاز فنی بیشتری از رقبا هم گرفته بودیم، به ما اجازه حضور در مرحله نهایی مناقصه را ندادند. توسن در تلاش است تا دفاتر منطقه‌ای خود را فعال‌تر کند و از کانال آنها به فروش بهتری برسد. یکی از مواردی که حسرتش را می‌خوریم این است که توسن با اسم ایرانی خودش نمی‌تواند به بازار جهانی راه یابد و ما مجبوریم شریک تجاری خارجی بگیریم و هزینه‌های گزافی از این بابت بپردازیم. گاهی ۴۰ یا ۵۰ درصد هزینه بالاسری از این بابت به ما تحمیل می‌شود، اما باز هم درآمدهای ارزی برایمان جذابیت دارد.» به‌دنبال ارائه سرویس‌های بانکی موردنیاز بنگاه‌های بزرگ اخیرا توسن مناقصه‌ای را برنده شده است و ‌به‌دنبال راه‌اندازی نئوبانک است. بابایی بر این عقیده است که تمایل و توانمندی این کار را نیز در توسن دارند. با این حال او می‌گوید که اگر قرار باشد یک نئوبانک واقعی ایجاد شود، باید از ابتدا از کر بانک جدا باشد و یک Customer Base جداگانه‌ای را شکل دهد: «هر چه این بستر قوی‌تر باشد، دستمان در توسعه‌های آتی نئوبانک بازتر خواهد بود. در حال حاضر نئوبانک‌های موجود در کشور ارائه تسهیلات را تازه شروع کرده، تعریف وثیقه‌ها و ایجاد ارتباط بین سیستم‌های اعتبارسنجی هنوز به صورت کامل صورت نگرفته و هر کاری به شکل جزیره‌ای انجام می‌شود. اگر کل سرویس‌ها از بانک جدا شود، سرعت کار و تولید خدمات تازه بیشتر خواهد شد. توسن در داخل و خارج کشور پیگیر پروژه‌های نئوبانک است و بانکداری پلتفرمی را نیز جزو روندهای روز بر می‌شمارد.» آمار و ارقامی از توسن وقتی صورت‌های مالی توسن را مرور می‌کنیم، به نظر می‌رسد سهم درآمدهای توسن از محل پشتیبانی محصولات گذشته طی سالیان پیش نسبت به توسعه محصولات جدید بیشتر شده باشد. بابایی در ادامه توضیح می‌دهد: «در سال‌های گذشته، همواره به طور متوسط حدود 35 درصد از درآمد سالیانه توسن به توسعه محصول جدید و 65 درصد دیگر به خدمات پشتیبانی تخصیص پیدا می‌کرده است. این نسبت در تمام طول عمر توسن با قدری نوسان برقرار بوده و بعضاً به خاطر ملاحظات ثبت در صورت‌های مالی یا موارد بورسی، ممکن است تغییراتی در ثبت سندهای مالی اتفاق افتاده باشد که این نسبت را صرفا در صورت‌های مالی توسن دستخوش تغییر کرده باشد. مثلاً با یک بانک به صورت اجاره‌ای کار می‌کنیم و اجاره محصولات در سرفصل درآمدهای پشتیبانی که دارای تداوم هستند به ثبت می‌رسند و توسعه‌های جدید نیز در همین قالب سند می‌خورند. اما نسبت خالص درآمدهای پشتیبانی و توسعه‌ای، همیشه به طور نسبی برقرار بوده است. اگر ما هیچ کار تازه‌ای هم انجام ندهیم، رگولاتور به قدری وظایف جدید برایمان تعریف می‌کند که بخش عمده فعالیت‌های ما صرف تأمین و پشتیبانی زیرساخت‌های موردانتظار رگولاتور برای بانک‌ها و در قالب محصولات جدید توسعه یافته می‌شود. سال گذشته فقط ۲۷ یا 28 محصول و سرویس در حوزه‌های مرتبط با الزامات رگولاتوری ارائه دادیم که تمام‌شان محصول جدید به شمار می‌رود. واقعیت این است که ما 900 نفر نیرو داریم که حدود 500 نفر آنها در مجموعه تیم‌های تولیدی در معاونت توسعه محصول هستند. قاعدتاً این 500 نفر بیکار ننشسته‌اند و مشغول تولید محصول هستند. بخشی از کار آنها معطوف به پشتیبانی است، ولی اکنون سالی سه ریلیز جدید می‌دهیم که در هر کدام‌شان محصولات جدید و نوآورانه‌ای اضافه شده است. بخش ستاد توسن بسیار کوچک و جمع جور هست. تمام فعالیت‌های خدماتی، نگهبانی و نظارت فیزیکی را برون‌سپاری کرده‌ایم. تیم ستادی ما بیش از 50 نفر نمی‌شود و بقیه همگی در بخش صف مشغول به فعالیت هستند.» چالش‌های رگولاتوری و منابع انسانی هم توسن و هم تمام شرکت‌های ارائه‌دهنده کربنک دیگر مجبورند بخش قابل‌توجهی از وقت خود را صرف تأمین الزامات رگولاتور کنند. طبق گفته‌های بابایی، اکنون 55 یا 60 درصد تولیدات تازۀ توسن مربوط به خواسته‌های رگولاتور می‌شود: «اینها مسیر ما را در خلاقیت و نوآوری کند می‌کند؛ بعضی جاها مجبوریم معماری و زیرساخت را تغییر دهیم. به عنوان نمونه قواعد ضدپولشویی جدیدی که به هر حال به درستی هم گذاشته شده، برخی خدمات مالی را برای مضنونین و محجورین محدود می‌سازد. ما باید تمام این ملاحظات را پوشش دهیم و بعضا به خاطر مسائل عملکردی که زیرسیستم‌های موجود با آنها مواجه می‌شوند، مجبور به تغییرات زیرساختی در لایه معماری هم می‌شویم. در عین حال، واقعیت این است که ایجاد سرویس‌های جدید هرگز متوقف نمی‌شود. در میان برخی قواعد، محصولات نوآورانه هم تعریف و پیاده‌سازی می‌شوند. مثل سامانه چک الکترونیک در حال نهایی‌سازی آن هستیم.» مهاجرت نیروی انسانی یکی از بحران‌هایی است که صنایع مختلف داخلی در ایران با آن دست‌وپنجه نرم می‌کنند. بسیاری از نیروهای متخصص فعال در زمینه فناوری اطلاعات می‌توانند مهاجرت کنند یا در ایران بمانند و با دورکاری برای شرکت‌های خارجی درآمد دلاری داشته باشند. بابایی با اشاره به این موضوع توضیح می‌دهد: «ما در داخل برای پرداخت حقوق‌های دلاری باید درآمد دلاری نیز داشته باشیم و شرایط کار بین‌المللی در سال‌های گذشته سخت‌تر شده است. یک زمانی بود که کارمزد بانک‌ها متناسب با خدماتی بود که ارائه می‌دادند و از سوی دیگر می‌توانستند حقوق‌های خوبی به نیروهایشان بدهند. اگر شاخصIT-Expenses بانک‌ها را در دنیا بررسی کنید، می‌بینید که نُرم مشخصی دارد، اما در ایران شرایط هر روز سخت‌تر می‌شود. بنا به دلایل مختلف در اقتصاد کنونی کشور، حاکمیت تصمیم گرفته که کارمزدها را به تناسب تورم بالا نبرد و این به معنای کاهش درآمدهای مشاع و غیرمشاع در صورت‌های مالی بانک‌ها و دشوار شدن مسیر توسعه آنها است. توسن می‌کوشد منابع انسانی خود را از طریق فرهنگ سازمانی و خلق احساس تعلق به سازمان نگه دارد و دخیل کردن اعضا در شرکت تأمین آتیه کارکنان، ارائه سهام ترجیحی به آنها در زمان IPOشدن و امثالهم از جمله تلاش‌هایی است که برای نگهداشتن نیروهای متخصص در مجموعه انجام شده است. این ایجاد احساس تعلق تا جایی جواب می‌دهد که افراد برای گذراندن روزمرگی و پوشش نیازهایشان تحت فشار نباشند و گاهی هم پیش می‌آید که بنا به دلایلی خارج از مسائل جبران خدمات و به دلایل مسائل اجتماعی مسیر مهاجرت را انتخاب می‌کنند.» به گفته مدیرعامل توسن، این شرکت می‌کوشد عملکردی شبیه به دانشگاه داشته باشد و با افزایش نیروهای ورودی، دل‌نگرانی‌هایی که بابت خروج نیرو دارند را جبران کنند: «بعضی وقت‌ها مجبوریم یکسری نیرو را به صورت استندبای جذب کنیم و آموزش‌شان دهیم تا اگر نیرویی را از دست دادیم، او جایگزین شود. این تلاش‌ها به هزینه‌های ما می‌افزاید، اما ما شرکت رتبه یک انفورماتیک هستیم و ربع یک قرن سابقه